每一个项目似乎至关重要——直到它不是。
很多时候，企业承担的项目相信他们会对组织有益，却发现他们无法交付预期的东西。根据PMI，9.9%每一美元都浪费在糟糕的项目管理和执行上。结果，组织浪费了大量的资源，包括时间、金钱和人员——执行那些不会产生投资回报的任务。
项目管理这是一个围绕组织和执行项目中涉及的任务而发展的领域，当然是成功完成项目的关键，但它也必须伴随着项目绩效管理这是一个确保战略成功的更大过程。
项目绩效管理是创建、实施和管理有助于组织绩效及其战略的项目的过程。项目绩效管理关注的不是任务执行，而是更大的图景。
它关注三个方面，以确保每个项目都能产生商业效益:
项目绩效管理是更大绩效管理过程的一部分;本质上，这都是关于利用你的项目来执行你的策略。
持续执行不能实现战略目标的项目不仅浪费时间和资源，还会削弱组织保持竞争力的能力。
大多数行政领导相信他们的项目执行得很好，但事实上，三分之一的项目没有达到他们的目标。积极管理项目以使其与战略保持一致(并很好地执行它们)的组织意味着他们在资源分配方面比许多竞争对手做得更好，这直接有助于组织的福祉。他们在明智地花钱，提高盈利能力，节省时间，减少浪费。
有了定义好的管理和报告流程，您就可以一路跟踪和调整。
他们还创造了一种关注组织结果而不是项目结果的文化。在这些项目上花费了大量的资金——有时高达一个组织预算的20%-30%。允许项目偏离轨道以满足部门需求，而不是组织目标，会削弱您随着时间实现更大目标的能力。如果没有适当的项目绩效管理流程，低绩效项目可能会成为常态。
组织绩效管理(也叫企业绩效管理)的概念管理整个组织的战略:它的目标是什么?你将如何衡量它们?你会采取什么行动来取得更好的结果?
组织绩效管理完全涉及你如何沟通，如何协调，如何执行你的战略。平衡计分卡(一种战略规划和管理系统，除了考虑财务角度外，还考虑了几个组织观点)，EFQM卓越模型，MPO和六西格玛，都是用来帮助管理公司绩效的框架。
项目绩效管理是组织绩效管理的一个子集。
许多组织都有一个包含项目的OPM系统。如果你有一个单独的项目管理办公室，确保他们与你的OPM团队密切合作。只有41%有企业范围项目管理办公室的组织报告说，它与组织的战略高度一致。
员工绩效管理是人力资源管理的一个子集项目资源管理旨在提高员工的生产力、满意度和操作能力。该领域侧重于能力建设，缩小技能差距，并指导员工的职业生涯，晋升，加薪和正常审查。它与项目绩效管理和组织绩效管理相关，在某种意义上，您需要合格的员工来运行项目，并且您需要确保您拥有具有正确技能的正确员工来执行您的整体战略。
即使一个项目在预算和范围内按时完成，也不足以宣布它是成功的。衡量一个项目是否成功的真正标准是它是否符合这个标准而且它是否真的有助于战略业务目标。要超越管理技术元素，并保持项目在战略轨道上，请遵循以下六个步骤。
大多数组织都有超出他们处理能力的项目。很多时候，提出项目不是为了组织的利益，而是为了某个部门的利益。例如，IT部门可能希望购买并实现特定的软件解决方案，因为它具有很酷的功能，而不是因为它有助于实现业务目标。
所有项目在投入使用之前，都应该对其价值进行质疑。因此，每个项目都需要一个定义良好的业务案例:你为什么要这么做?在这个阶段，你还应该考虑你所提议的项目的替代方案，以及你的提议是否会产生最大的价值。
为了简化这一步，创建一个可以跨项目使用的“商业计划”模板，概述每个项目的目标、成本和时间(包括人员时间的间接成本)，并展示每个项目如何随着时间的推移产生更好的结果。在整个执行阶段经常检查此文档。
目标为项目提供了明确的方向，明确规定了你期望他们完成什么。对项目真正支持的内容要现实一点。一些组织制定规则，防止项目与两个或三个以上的目标相关联(以保持项目的重点)。许多市政组织要求各部门将项目与组织的现状联系起来kpi展示投资一个项目将如何推动长期成果。这样，所有获得资助的项目都以透明的方式与战略明确联系在一起。
有很多关于项目管理的“三重约束”:时间、范围和成本:
这些数据点应该始终是您的性能管理流程的一部分，并且您应该能够轻松地跟踪它们。但除此之外，还会有一些措施，这些措施将根据项目试图改进的目标而变化。例如，您的组织可能有一个更可持续发展的长期战略愿景。
一个相关的项目可能是实现物联网监控系统，以减少组织的水使用。除了管理上面列出的传统数据点外，这个特定的项目还将有一个专门关于用水的数据点。这个项目能节约多少水?这样的改进应该直接影响组织策略中已经存在的数据点。
商业环境瞬息万变，这就是为什么持续跟踪进展是必要的所有您的数据点(不仅仅是项目驱动的度量)。例如，如果一项新技术已经进入市场，影响了您的组织或项目，那么您需要保持敏捷和清醒，并准备好对数据点进行更改。
项目有许多不同的步骤，虽然一个项目可能只有一个项目经理，但与达到不同里程碑相关的任务可能由不同的个人拥有。无论您使用敏捷方法还是瀑布方法进行项目管理，项目中的小步骤都需要得到很好的管理。
这些项目中的最后期限可能会导致重大中断。例如，在没有数据库基础的情况下，您可能无法向软件添加新特性。或者，如果墙壁不稳定，设备被移动，你可能无法铺设或照亮施工隧道。准备好项目中的所有步骤并理解相互关系和依赖关系(如果存在的话)是值得的。
永远不要以为项目会顺利进行。定期的会议是一个很好的论坛来制定和检查进度项目组合优化非常有益。您的项目可能遇到了技术挑战，迫使在范围、时间或成本方面做出决定或更改，这可能会影响所有其他项目里程碑。或者，您的组织可能正在经历预算削减或一些与项目完全无关的其他业务不确定性，但仍然可能导致变更或延迟执行。
您还需要创建管理报告来显示进度。报告应该包括项目开始和结束日期，完成百分比，到目前为止的支出，以及项目中的任何关键步骤和检查点(里程碑)。有时，显示这些信息的最简单方法是通过甘特图。
关于单个项目的会议应该相当频繁地举行，根据项目的不同，甚至可以每天或每周举行。较大的组织会议通常每月或每季度举行一次，讨论战略背景下的项目。
无论项目是什么，在最后做一个总结是很重要的，表明你已经从项目实施转向了“正常业务”。例如，如果您考虑到总是会有新的软件发布和新功能需要添加，那么一个软件实现可能会变成一个永不结束的项目。您的项目团队需要在何时停止项目和何时将软件管理移交给销售和营销团队方面有明确的界限。
从建设项目过渡到维护项目也是如此t．波士顿的大挖掘历时13年，当它完成时，与该项目有关的道路、桥梁和隧道已经在进行维护。
在每个项目结束时，将项目总结和事后回顾(AAR)放在一起是很有帮助的。AAR基本上由两部分组成:
讨论应包括从项目实施中受益的领导团队成员和部门。伟德游戏
你应该在每个项目完成时衡量它们的结果，并每个月或每个季度查看你的项目组合。当项目完成时，跟踪其有效性和AAR，并使用这些信息来改进未来的项目。当你审查你的投资组合时，它应该是为了在更大的战略背景下进行战略调整和有效利用资源。创建一个表来帮助指导你的回顾，思考项目过程中的每个单独步骤。
可想而知，你们的绩效管理体系的方法会随着时间的推移而改变。你的领导想要看到什么信息?它可能与您为前一个项目所呈现的内容不同，您可能需要针对不同的受众进行调整。这很正常，你应该做好适应的准备。
这也适用于您正在使用的工具(理想情况下，软件)来执行这个过程。它应该足够灵活，以适应您的需求，同时作为您在整个组织中收集的所有战略数据的中心。
一个组织的竞争力部分取决于它完成项目的盈利能力。绩效管理过程确保项目不仅在技术意义上保持盈利，而且在战略意义上保持盈利，因此每个项目都推动组织改进。
那些开发出一种全面的方法来将项目与商业战略相结合，然后对其进行良好跟踪和管理的公司，在实现目标方面处于更好的位置，因为他们可以将高水平的战略愿景转化为切实的行动。这就是推动高绩效组织前进的动力——并使他们在竞争中脱颖而出。
